Chắc hẳn chúng ta đã rất quen thuộc đối với cách thức hoạt động theo nhóm, đây là hình thức được áp dụng khá phổ biến trong các lĩnh vực khác nhau và trong kinh tế tài chính cũng vậy, đối với hoạt động nhóm một trong số các yếu tố quan tâm nhất đó là ra quyết định nhóm vì quyết định nhóm là kết quả và là phương án được đề ra từ các hoạt động nhóm đã tiến hành.
1. Decision Making là gì?
Ra quyết định trong tiếng Anh là Making decision. Ra quyết định là quá trình bao gồm nhiều bước liên quan đến việc xác định vấn đề; hình thành, lựa chọn phương án thông qua và văn bản hóa quyết định.
Đây là một thuật ngữ Kinh tế tài chính có nghĩa là Decision making là Quyết định. Đây là nghĩa tiếng Việt của thuật ngữ Decision making – một thuật ngữ được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Quá trình suy nghĩ lựa chọn một lựa chọn hợp lý từ các tùy chọn có sẵn. Khi cố gắng để đưa ra quyết định tốt, một người phải cân những mặt tích cực và tiêu cực của mỗi tùy chọn, và xem xét tất cả các lựa chọn thay thế. Đối với việc ra quyết định có hiệu lực, một người phải có khả năng dự đoán kết quả của mỗi tùy chọn là tốt, và dựa trên tất cả các mặt hàng này, xác định lựa chọn là tốt nhất cho rằng tình hình cụ thể.
2. Các bước ra quyết định nhóm:
Bước 1: Xác định vấn đề ra quyết định
– Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần giải quyết bằng một quyết định nếu không tổ chức sẽ khó có thể phát triển.
– Ra quyết định thực chất là quá trình tìm kiếm phương án tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ hay giải quyết vấn đề.
Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án
– Muốn so sánh một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất, cần xác định tiêu chuẩn đánh giá.
– Tiêu chuẩn này được biểu hiện bằng chỉ tiêu số lượng và chất lượng, phản ánh kết quả mục tiêu hay kết quả mong muốn đối với việc giải quyết vấn đề quyết định của doanh nghiệp.
– Chẳng hạn, trong quá trình đánh giá lựa chọn cán bộ quản trị, những tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất thường được sử dụng hơn cả.
Bước 3: Tìm kiếm phương án giải quyết vấn đề
– Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau.
– Mỗi cách tạo ra một phương án quyết định, khả năng thiết lập các phương án quyết định cũng quan trọng như việc lựa chọn chính xác một phương án trong số các phương án đã đề xuất.
Bước 4: Đánh giá các phương án
– Đánh giá các phương án là xác định giá trị của phương án tiêu chuẩn hiệu quả.
– Việc đo lường hiệu quả của từng phương án cần thực hiện theo cả hai hướng, phân tích định lượng và phân tích định tính.
– Đánh giá các phương án tạo cơ sở cho việc lựa chọn phương án để ra quyết định. Đánh giá đúng sẽ chọn được quyết định đúng và ngược lại. Suy cho cùng thì đánh giá các phương án chính là chỉ ra những ưu điểm cũng như hạn chế của từng phương án.
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
– Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án tốt hơn.
– Đó là phương án thỏa mãn cao nhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời có thể khắc phục những yếu tố hạn chế.
– Nên huy động sự tham gia của tập thể, hoặc của các chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cả cấp trên vào việc lựa chọn phương án.
– Những ý kiến này là rất quan trọng, giúp nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất để ra quyết định. Đặc biệt là đối với những người có vai trò trong việc thực hiện quyết định sắp ban hành.
3. Bảy chiến lược để ra quyết định nhóm tốt hơn
3.1. Ra quyết định quan trọng bằng nhóm nhỏ
Các nhóm lớn có nhiều khả năng đưa ra các quyết định bị thiên lệch. Ví dụ, nghiên cứu cho thấy các nhóm có 7 thành viên trở lên dễ có thiên kiến xác nhận. Nhóm càng lớn, các thành viên càng có xu hướng nghiên cứu và đánh giá thông tin theo cách phù hợp với thông tin cùng niềm tin sẵn có.
Bằng cách duy trì nhóm từ 3 đến 5 người, quy mô mà mọi người đều bị thu hút một cách tự nhiên khi tương tác, bạn có thể làm giảm những tác động tiêu cực này trong khi vẫn đạt được lợi ích từ nhiều khía cạnh.
3.2. Thường nên lập nhóm không đồng nhất
Nhiều nghiên cứu khác nhau cho thấy, các nhóm bao gồm nhiều cá nhân có quan điểm và niềm tin đồng nhất có xu hướng đưa ra quyết định bị thiên lệch nhiều hơn. Các đội có quan điểm trái ngược nhau có thể ngăn cản thành kiến hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, bối cảnh cũng quan trọng. Trên cơ bản, việc hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi các kỹ năng và quan điểm đa dạng, nên các nhóm không đồng nhất có thể thực hiện tốt hơn các nhóm đồng nhất. Nhưng trong các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, đòi hỏi tư duy hội tụ, chẳng hạn như tuân thủ các quy trình an toàn bay hay chăm sóc sức khỏe, các nhóm đồng nhất thường làm tốt hơn.
3.3. Chỉ định ‘người kịch liệt phản đối’
Một cách ngăn cản xu hướng tư duy tập thể không tốt trong các nhóm là chỉ định ra một “người kịch liệt phản đối”. Người này được giao nhiệm vụ như một lực lượng chống lại sự đồng thuận của nhóm. Nghiên cứu cho thấy, việc trao quyền cho ít nhất một người có quyền chống lại quá trình đưa ra quyết định của nhóm có thể giúp cải thiện đáng kể về chất lượng và kết quả quyết định.
Đối với các nhóm có 7 thành viên trở lên, hãy chỉ định ít nhất 2 “người kịch liệt phản đối” nhằm đảm bảo người bất đồng chiến lược duy nhất không bị những người còn lại cô lập như là một kẻ quấy rối.
3.4. Thu thập ý kiến riêng lẻ
Kiến thức chung của nhóm chỉ là một lợi thế nếu như được sử dụng đúng cách. Nhằm tận dụng tối đa khả năng đa dạng của nhóm, nên thu thập ý kiến riêng lẻ trước khi mọi người chia sẻ suy nghĩ trong một nhóm lớn.
Ví dụ, lãnh đạo đội ngũ có thể yêu cầu thành viên ghi lại ý tưởng cá nhân và ẩn danh trong một tập tài liệu chung. Sau đó, hãy yêu cầu nhóm đánh giá các ý tưởng được đề xuất, riêng lẻ và ẩn danh một lần nữa. Bằng cách tuân theo quy trình như vậy, nhóm có thể ngăn cản thành kiến và kiềm chế tư duy tập thể.
3.5. Tạo không gian an toàn để thẳng thắn nêu ý kiến
Để mọi người chia sẻ ý kiến và tham gia vào các cuộc tranh luận mang tính xây dựng, họ cần cảm thấy có thể lên tiếng mà không bị ghi thù. Do vậy, cần tích cực khuyến khích phản ánh và thảo luận các ý kiến khác nhau một cách tôn trọng.
Có 3 yếu tố cơ bản cần thiết để tạo ra một không gian an toàn và khai thác sự đa dạng của nhóm một cách hiệu quả nhất. Đầu tiên, tập trung phản hồi về quyết định hay chiến lược được thảo luận, không phải về cá nhân. Thứ hai, phát biểu ý kiến như một gợi ý, không phải như mệnh lệnh. Thứ ba, diễn đạt phản hồi theo cách thể hiện sự đồng cảm và đánh giá cao những cá nhân đang làm việc hướng đến mục tiêu chung.
3.6. Đừng quá dựa vào các chuyên gia
Các chuyên gia có thể giúp nhóm đưa ra quyết định sáng suốt hơn. Tuy nhiên, niềm tin mù quáng vào các ý kiến chuyên gia có thể khiến nhóm dễ bị thành kiến và làm sai lệch kết quả.
Nghiên cứu chứng minh việc họ tham dự vào quá trình đưa ra quyết định có thể khiến nhóm điều chỉnh ý kiến bản thân phù hợp với ý kiến của chuyên gia hoặc đưa ra những đánh giá quá tự tin. Do đó, nên mời chuyên gia cung cấp ý kiến về một chủ đề được xác định rõ ràng, và định vị họ như những người ngoài cuộc trong mối quan hệ với nhóm.
3.7. Chia sẻ trách nhiệm chung
Tất cả các thành viên nên có trách nhiệm đối với quá trình đưa quyết định và kết quả sau cùng. Một cách thực hiện điều đó là yêu cầu nhóm ký văn bản chịu trách nhiệm chung ngay từ đầu, điều này dẫn đến việc phân bổ quyền lực cân bằng hơn cũng như trao đổi ý kiến cởi mởi hơn.
Dĩ nhiên, thực hiện theo các bước này không đảm bảo hoàn toàn cho một quyết định tốt. Tuy nhiên, chất lượng quá trình đưa ra quyết định và sự tương tác giữa các thành viên nhóm sẽ có cơ hội cải thiện, giúp đạt được thành công cao hơn.
