Nắm vững khái niệm và công cụ phân tích về “Đơn vị kinh doanh chiến lược- SBU” sẽ giúp chúng ta đánh giá việc mở rộng hay thu hẹp hoạt động của các công ty và tập đoàn hiện nay như Vingroup, Masan, Hòa Phát, Mai Linh hay Kinh Đô, Bkav, Sao Thái Dương… liệu hợp lý hay không và họ có sử dụng phương pháp phân tích phù hợp?
Rất nhiều Doanh nghiệp đã trả giá đắt vì mở rộng kinh doanh các mảng ngoài ngành nhưng cũng có những Doanh nghiệp lại gặt hái thành công khi biết nhìn nhận những cơ hội ở ngành mới và rút lui sớm trước khi có sự thoái trào.
SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược” – là một khái niệm căn bản của quản trị chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở các mô hình, các ma trận. Một SBU thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập (Công ty) hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiến lược và hạch toán lợi nhuận riêng. Theo tôi, khi tạo ra một SBU hoặc liên kết hay hợp nhất để có được một SBU là vì nó được tính toán nằm trong chiến lược tổng thể của công ty mẹ, và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc bảo đảm sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đoàn, chứ không chỉ vì lợi nhuận cho dù SBU này có thể sinh lời.
Ví dụ như TASCO, một công ty niêm yết trên thị trường (mã chứng khoán HUT) do chúng tôi tư vấn chiến lược vào năm 2011, chuyên trong ngành xây lắp và bất động sản. Đến năm 2014, TASCO- công ty mẹ đã đầu tư vào công ty con là TASCO Thành Công để chuyên khai thác mỏ đá ở Quảng Bình. Việc này giúp TASCO ổn định và chủ động được nguồn cung cấp một đầu vào quan trọng cho mình ở mảng hoạt động trọng yếu, là đá rải đường khi làm đường xá, cầu cống. TASCO Thành Công khi được thành lập với hoạt động này thì vẫn tính toán để có hiệu quả sinh lời như một thực thể kinh doanh độc lập và bán sản phẩm không chỉ cho TASCO. Nhưng tất nhiên nó phục vụ và đảm bảo an toàn nguồn nguyên vật liệu cho công ty mẹ vẫn luôn là mục tiêu ưu tiên số một.
Ảnh: TASCO khánh thành đường mới- một sản phẩm chủ đạo của công ty
Các bạn có thể tham khảo ví dụ khác tôi đã đề cập khi nói về SBU, đó là công ty nước giải khát PEPSI đi làm điện thoại PEPSI Phone (Xem bài: “Cùng giải mã về chiến lược với điện thoại PepsiPhone”), thì đây lại không phải là SBU, mà chỉ là hoạt động kinh doanh để tận dụng và quảng bá thương hiệu.
Sử dụng SBU trong ma trận Boston
Mục tiêu chính của ma trận Boston theo phương pháp của Boston Consullting Group (BCG) là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp này bao gồm ba bước:
- Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược, đánh giá triển vọng và tương lai của chúng.
- Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
- Xây dựng các mục tiêu chiến lược cho loại SBU.
Ảnh: Các SBU đánh giá vị thế và đặt trên ma trận BCG của Công ty
Các SBU khoanh tròn số 4 và 5 ở ô Ngôi sao được khuyến khích đầu tư, trong khi số 7 và 8 ở ô Con chó thì nên thoái vốn.
Sử dụng SBU trong ma trận ADL
Ma trận ADL (phát triển bởi công ty Arthur D. Little), có hai nhân tố chính: Vị thế cạnh tranh (Competitive Position) và Quá trình trưởng thành của ngành (Industry Maturity). Sự kết hợp giữa hai nhân tố này có tác dụng thúc đẩy quá trình ra quyết định chiến lược của Doanh nghiệp. Ma trận ADL thường sử dụng để phát triển chiến lược cho các đơn vị kinh doanh (SBU) nhưng cũng có thể dùng cho các dòng sản phẩm hoặc sản phẩm, chúng được phân loại và đặt vào các ô tương ứng với vị trí trên ma trận.
Ảnh: Gợi ý về quyết định đối với các SBU ứng với mỗi vị thế trong ma trận ADL
Dựa trên sự phân loại này, nhà hoạch định chiến lược có thể xúc tiến đề nghị những kế hoạch thích hợp: Tập trung (Build), duy trì (Maintain) hay rút bỏ ( Liquidate) hoặc có những xử lý khác.
Mở mới, tăng cường hay đóng lại các SBU
Ảnh: Mô hình của MASAN thể hiện rõ các SBU- Đơn vị kinh doanh chiến lược
Mô hình MASAN hiện nay cho thấy họ đang có cổ phần hoặc tham gia vào nhiều công ty con như chuyên về bao bì hay chế biến,.. nhưng sau này họ cũng sẽ đóng lại nếu không cần thiết nữa và tìm nguồn cung cấp bao bì từ nhiều công ty khác. Khi đó, nguyên nhân một phần là do áp lực cạnh tranh của công ty con này đã thay đổi hoặc công ty mẹ thấy chúng không còn cần thiết cho các hoạt động chính của mình nữa. Việc duy trì các công ty con để kỳ vọng tiếp tục sinh lãi có thể sẽ khiến công ty mẹ hao tổn nhiều nguồn lực mà tỉ suất lợi nhuận lại không cao, vì vậy công ty sẽ bán lại nếu có lãi hay rút vốn ra và điều này ngược lại với thời điểm ban đầu là sẵn sàng mở ra thành lập hoặc đầu tư kể cả không có hiệu quả, nhằm mục tiêu là xây dựng năng lực cạnh tranh cho hoạt động chính.
Các SBU cũng có thể được lựa chọn để đầu tư thêm nếu nó cho thấy đang ở vị thế cạnh tranh cao trên thị trường và ngành đang ở giai đoạn mới bắt đầu hoặc còn phát triển mạnh.
Trịnh Đình Long
Giám đốc Chiến lược & Thương hiệu
Nguồn: www.amica.vn
